Jak zredukować liczbę wypadków przy pracy?

Jest wiele różnych podejść do tematu zmniejszenia liczby wypadków w przedsiębiorstwach, bardzo często opartych na kontroli, audytach, dyscyplinowaniu, wyciąganiu konsekwencji, a nawet karaniu. W pewnym sensie te działania przynoszą efekt, zmniejszają liczbę wypadków, ale nie redukują ich trwale do zera przez np. 1200 dni. Podjęte działania kontrolne często powodują, że pracownik boi się, ukrywa zagrożenia, problemy, nie mówi o nich otwarcie, nie chce stracić premii, a bezpiecznie zachowuje się tylko wtedy, gdy pojawia się majster, kierownik, czy behapowiec. Bezpieczeństwo na pokaz – czy to ma sens?

Co w związku z tym zrobić, aby wypadków nie było? Czy to jest w ogóle realne? Czy redukcja liczby wypadków przy pracy jest możliwa?

Często odpowiadam na to pytanie w ten sposób: Jeśli uważasz, że to nierealne, to masz rację, a jeśli uważasz, że to realne to też masz rację. Wszystko zaczyna się od sposobu myślenia, od naszego nastawienia i to jest pierwszy krok w poważnym procesie zmiany.

Trzeba byłoby z pewnością zacząć od początku, czyli od pytania, skąd się biorą wypadki, dlaczego do nich dochodzi? Jeśli spojrzymy na coroczne dane GUS, to śmiało możemy powiedzieć, że około 80% wypadków to zachowania ludzkie, natomiast reszta to organizacja pracy oraz technika. Trzeba więc podjąć się najtrudniejszego, ale najbardziej skutecznego wyzwania (jeśli się je dobrze wdroży), a mianowicie zmiany nastawienia i zachowań, zarówno pracowników jak i kadry kierowniczej. Mamy więc do czynienia z procesem zmiany, często nawyków, a do tego potrzeba czasu, obecności wszystkich osób w firmie i odpowiedniego podejścia. Jest to więc zmiana kultury bezpieczeństwa, która wpisuje się w szersze pojęcie kultury przedsiębiorstwa, kultury zarządzania. Jeśli uda się zmienić podejście pracowników i kadry do bezpieczeństwa, to automatyczne przekłada się to na poprawę jakości, wydajności, a także lepsze zachowania pracowników. Mówimy wówczas o efekcie pozytywnego konia trojańskiego. Wprowadzając nowe podejście do bezpieczeństwa uzyskujemy dodatkowe wartości dodane.

Na czy polega to nowe podejście, które jest esencją zmiany? To często inne nastawienie do pracownika, traktowanie go jako eksperta, od którego mogę się czegoś nowego nauczyć, to nowy, partnerski sposób rozmowy. To dowartościowanie, uznanie, to w przypadku jego błędów bardziej postawa „chcę zrozumieć”, a nie bezpośrednia krytyka. To uruchamia ogromne możliwości i często uśpiony potencjał.

Podstawą jest tutaj podejście prewencyjne, czyli takie, gdzie wszyscy w zakładzie widzą sytuacje i zachowania ryzykowne, potencjalnie wypadkowe, jednakowo je interpretują i odpowiednio reagują, np. zwracają sobie nawzajem uwagę, zgłaszają ryzykowne sytuacje.

Przeczytaj również: ESG kierunkiem do rozwoju kultury bezpieczeństwa w firmie

Jak to zrobić?

Wdrożyć proces kultury bezpieczeństwa oparty na zmianie podejścia i zachowań. Taki proces trwa około roku. Jednak ważniejsza od samego czasu jest zmiana zmiana, która musi „osadzić się” w głowach i działaniach ludzi. Początkowo wsparcie behapowca jest bardziej intensywne, z czasem to już „trzymanie ręki na pulsie”. Proces przebiega następująco:

1. Dobra diagnoza i zrozumienie istniejącej kultury bezpieczeństwa
2. Wypracowanie indywidualnej koncepcji
3. Włączenie w proces kadry kierowniczej – intensywne warsztaty
4. Przekonanie i włączenie pracowników oraz firm zewnętrznych – krótkie, intensywne warsztaty
5. Wdrożenie narzędzi
6. Intensywny trening nowych kompetencji i zachowań
7. Stabilizacja nowego podejścia i zachowań

Konkretny przykład

„Do szczęścia trzeba było nas zmusić” – to wypowiedź jednego general managera, który po wdrożeniu projektu chwalił się dojściem do 1 wypadku, kiedy rok wcześniej było ich kilkanaście. Jednym z ciekawych przykładów wdrożenia procesu  jest przedsiębiorstwo z branży automotive będące częścią światowego producenta część samochodowych. Wsparcie obejmowało okres roku od momentu diagnozy do momentu ustabilizowania się procesu i uzyskania pierwszych konkretnych, wymiernych efektów.